Kelas : 3DA01
NPM : 41211718
PERANAN
EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN
JANGKA PANJANG
PENDAHULUAN
A. Latar
Belakang
Dalam usahanya menuju perusahaan yang kuat, para pengambilan keputusan
(Chief Executif Officer) didalam perusahaan diwajibkan untuk merubah cara
berfikir hanya untuk mencari keuntungan semata, saat ini mereka harus berfikir
secara strategik karena seperti dikatakan oleh jendral Karl von Clausewitz pada
tahun 1831 dalam bukunya “On War”, bahwa bisnis adalah sebuah peperangan.
Berfikir strategik juga sangat diperlukan untuk mengatasi
masalah-masalah strategik yang timbul seiring dengan berkembangnya
perusahaan/organisasi untuk berfikir stategik perlu adanya peranan eksekutif
dalam mengarahkan perusahaan melalui persaingan dalam perencanaan jangka
panjang. Karakteristik dari masalah strategik di antaranya; berorientasi pada
masa depan, biasanya berhubungan dengan unit bisnis yang sangat komplek,
memerlukan perhatian dari manajemen puncak, akan mempengaruhi kemakmuran jangka
panjang dari perusahaan, melibatkan pengalokasian sejumlah besar sumber-sumber
daya perusahaan.
Berdasarkan uraian di atas, maka penulis menyimpulkan bahwa peranan
eksekutif dalam mengarahkan perusahaan melalui persaingan dalam perencanaan jangka
panjang, bagi perusahaan atau organisasi dipandang sangat urgent atau penting.
Karena melihat peran dan manfaatnya bagi keberlangsungan dan keberhasilan
perusahaan/organisasi yang harus menyesuaian dengan lingkungan yang penuh
perkembangan dan perubahan serta kian pesatnya baik informasi maupun teknologi.
B.
Rumusan Masalah
Rumusan masalah dalam makalah ini
adalah sebagai berikut:
1. Apa
saja tugas eksekutif ?
2. Apa yang
dimaksud perencanaan strategis?
ISI
A.
Tugas Eksekutif dan Pebisnis
Tugas para eksekutif dan pemilik
perusahaan dalam menjalankan bisnisnya agar lebih baik ke depannya adalah :
- Mengelola
SDM, dimana seorang pebisnis dapat menyelesaikan segala sesuatu melalui
orang lain atau bagaimana mempengaruhi orang lain ( SDM ) agar dapat
melaksanakan apa yang diperintahkan.
- Membuat
keputusan tentang sumber daya dan operasi, bagaimana mengelola
sumber daya-sumber daya ekonomi dan mengelolanya menjadi lebih baik, dan
pertimbangan dengan kebijakan eksternal seperti aturan-aturan dari
Pemerintah.
- Mengelola
keuangan dan pelaporannya, dimana setiap aktifitas pemasukan atau
pengeluaran, serta harta serta hutang dan modal, dibuat pelaporannya
agar semuanya dapat termonitor dengan baik, sehingga dapat di ketahui
kerugian atau keuntungan suatu bisnis.
- Pengelolaan
penjualan dan pemasaran,dimana kita ketahui penjualan dan pemasaran produk
merupakan urat nadi dalam perusahaan atau bisnis. Tanpa kesuksesan
penjualan atau pemasaran, maka perusahaan tidak akan dapat mencapai
tujuannya, yaitu laba.
- Mengarahkan
bisnis ke depan, melakukan perencanaan strategis yang merupakan piranti
utama untuk pengelolaan aspek-aspek jangka panjang dalam bisnis dan cara
peningkatan produktifitas, perbaikan kualitas serta pengelolaan informasi.
B.
Pengertian Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang
akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
C.
Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk
memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal
mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin
juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana
untuk sampai kea rah sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut
di sini sebagai rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari
pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut
dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang).
D.
Hubungan dengan formulasi strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi
dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam
kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah
bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru,
sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi,
manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi
utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian
mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan
mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai
cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.
E.
Evolusi dari Perencanaan strategis
Lima puluh tahun
yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak
sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut
tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem
perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua
usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor
dari sistem pembuatan anggaran yang ada.
Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya; para staf dan
bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan
para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya
untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih
terbaik di antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran
dari pengalaman mereka.
G.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
- Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun
mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen
sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi
untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka
kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan
suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi
dari anggaran yang efektif.
- Alat
Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan
manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran
mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa
dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih
penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen
rencana.
- Mekanisme
untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer cenderung
untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan
urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa
depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan
waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
.
I.
Menganalisis Program-program baru yang diusulkan
Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari
mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau
dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam 3M
Corporation, ide untuk notes “Post-It” berasal dari bawah organisasi, bukan
merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan
menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran
diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi
diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.Usulan-usulan untuk program pada intinya
bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman
yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh
pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
J.
Analisis Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal
baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal
berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu,
kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investai
yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam
hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik
ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara konseptual,
teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak
menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.
- Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari
nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan
dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan
dalam satu tahun adalah salah-satu contohnya.
- Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga
membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan
usahanya.
- Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam
profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi
tujuan” adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang
memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut
meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
- Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan
mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Di sini dijelaskan secara singkat
beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi
pengeluaran modal. Aturan-aturan. Perusahaan umumnya mempublikasikan
aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai
besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer
pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun,
dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke
CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke dewan direksi.
Menghindari Manipulasi. Para pengusul
yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negative
kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek tersebut
harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat usulan tersebut
menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek
tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang
optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk
kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu tugas yang paling sulit dari
analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu.
K.
Menganalisis Program-program yang sedang berjalan
Selain
mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa
teknik analitis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan
analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.
Analisis Rantai
Nilai
Rantai nilai untuk
perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan
saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar
untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke
pelanggan akhir. Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai
menyoroti tiga bidang yang potensial
Hubungan dengan
pelanggan
Hubungan proses di
dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Hubungan dengan
Pemasok
Hubungan dengan
pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun
pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan
semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau
keduanya.
Hubungan dengan
Pelanggan
Hubungan dengan
pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan pemasok.
Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara .
perusahaan dengan pelanggannya.
Hubungan Proses
dengan Rantai Nilai dari Perusahaan.
Analisis rantai
nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam
perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Contoh. Di McDonald’s,
penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan mempengaruhi utilisasi
kapasitas produksi (aktivitas nilai yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini
harus dikoordinasikan untuk merealisasikan dampak penuh dari promosi.
Suatu perusahaan
mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara
untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah
untuk memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi, dan ke
pelanggan dengan biaya rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat
diterima.
Efisiensi dari
bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen
terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Perhitungan biaya
berdasarkan Aktivitas Meningkatnya komputerisasi dan otorisasi di pabrik-pabrik
telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan
dan menggunakan informasi biaya. Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua
perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif overhead
tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja langsung.
Dalam sistem yang
lebih baru ini, kata aktivitas seringkali digunakan dibandingkan dengan kata
pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata
dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas (activity-based cost-ABC).
8. Proses Perencanaan Strategis
Dalam suatu
perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan
strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat
sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah
berikut ini :
1. Meninjau dan
memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
Selama satu tahun,
keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat keputusan
kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap
terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap
keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana
strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana formal
tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan akan diikuti oleh
perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak mencerminkan dasar yang berlaku
untuk menguji usulan strategi dan program yang merupakan salah-satu nilai utama
rencana itu.
2. Memutuskan
asumsi dan pedoman
Rencana strategis
yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam
Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah, tenaga kerja,
harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar
seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap
Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan
jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.
3. Iterasi Pertama
dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi,
tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat
rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana
operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti
perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis
melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat
keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat
mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini.
Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama
proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi,
serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan
4. Analisis
Ketika kantor pusat
menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu
rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan pemasaran,
produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana
ini secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru; apakah
mungkin bagi bahwa penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang
diindikasikan pada rencana tersebut?
5. Iterasi Kedua
dari Rencana Strategis
Analisis dari
penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis
saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin
mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan
pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan
aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh
organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana.
6. Tinjauan dan
Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan
dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang
direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan
pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir,.
Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan
anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi prose
situ.
Kinerja perusahaan
Pengukuran kinerja
merupakan sesuatu yang kompleks dan merupakan tantangan besar bagi para
peneliti (Beal,2000) karena sebuah
konstruk kinerja yang bersifat multidimensional dan oleh karena itu pengukuran
kinerja dengan dimensi pengukuran tunggal tidak mampu memberikan pemahaman yang
komprehensif (Bhargava et al,1994). Sehingga pengukuran kinerja hendaknya
menggunakan atau mengintegrasikan pengukuran yang beragam (multiple measures)
(Bhargava et al,1994; Venkatraman & Ramunajam,1986). Beal (2000) mengemukakan bahwa belum ada
konsensus tentang ukuran kinerja yang paling layak dalam sebuah penelitian dan
ukuran-ukuran obyektif kinerja yang selama ini dipakai dalam banyak penelitian
masih banyak kekurangan. Misalnya ukuran ROI (Return On Investment) mempunyai
kelemahan, karena terdapat berbagai macam metode pengukuran depresiasi, persediaan dan nilai fixed cost
(Wright et al, 1995). Lebih jauh Sapienza et al (1988) mengemukakan
bahwa ukuran kinerja organisasi berbasis akuntansi dan keuangan memiliki kekurangan
selain disebabkan oleh bervariasinya metode akuntansi, juga disebabkan oleh
adanya kecenderungan manipulasi angka dari pihak manajemen sehingga pengukuran
menjadi tidak valid. Untuk menngantisipasi tidak tersedianya data-data kinerja
obyektif dalam sebuah penelitian, maka dimungkinkan untuk menggunakan ukuran
subyektif, yang mendasarkan pada persepsi manajer (Beal,2000). Zahra and Das
(1993) membuktikan bahwa ukuran kinerja subyektif memiliki tingkat reliabilitas
dan validitas yang tinggi. Disamping itu
penelitian Voss & Voss (2000) menunjukkan adanya korelasi yang erat antara
ukuran kinerja subyektif dan ukuran kinerja obyektif.
Berdasar uraian
diatas, kinerja perusahaan diukur dengan menggunakan pengukuran subyektif yang
mendasarkan pada persepsi staf dan manajer perusahaan atas berbagai dimensi
pengukuran kinerja perusahaan. Dimensi pengukuran kinerja yang lazim digunakan
dalam berbagai penelitian adalah pertumbuhan (growth), kemampulabaan
(profitability) dan efisiensi (Murphy, et.al, 1996).
Barkham,et.al
(19960 dalam Wicklund (1999) menegaskan bahwa pertumbuhan penjualan merupakan
indikator kinerja yang sangat lazim dan telah menjadi konsensus sebagai ukuran
dimensi pertumbuhan terbaik. Lebih lanjut,
Keunggulan bersaing
Konsep keunggulan
bersaing perusahaan banyak dikembangkan dari strategi generik yang dikemukakan
oleh Porter (1985). Hal-hal yang dapat mengindikasikan variabel keunggulan
bersaing adalah imitabilitas, durabilitas, dan kemudahan menyamai. Keunggulan
bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar bersaing. Keunggulan
perusahaan pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang dapat diciptakan
perusahaan bagi para pembelinya.
Bila kemudian
perusahaan mampu menciptakan keunggulan melalui salah satu dari ketiga strategi
generik tersebut, maka akan didapatkan keunggulan bersaing (Aaker,1989) Dalam
rangka meningkatkan kinerja perusahaan, keunggulan bersaing dipandang sebagai
sesuatu yang dapat digunakan dalam atau sebagai strategi perusahaan. Keunggulan
bersaing dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai keseluruhan, berasal dari banyak
aktivitas yang berlainan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain,
memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung penjualan (Porter,1999).
Sehingga keunggulan bersaing adalah suatu posisi yang masih dikerjakan
organisasi sebagai upaya mengalahkan pesaing.
Pendekatan resources based (RB) memandang aktivitas
ekonomi atau bisnis dari sisi pemanfaatan sumber daya dan kapabilitasnya, bukan
menurut pasar yang dilayani. Pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas ini dalam
rangka membangun daya saing yang diarahkan kepada usaha-usaha menangkap
berbagai peluang mengatasi berbagai ancaman dalam persaingan, sehingga dari
kondisi ini dibangun strategi untuk menghambat para pesaing berupa kesulitan
untuk ditiru (barriers to imitation) (Syafar,2004:10).
D’Aveni (1994)
dalam (Syafar,2004:10) menyatakan keunggulan pada dasarnya dinamis, dan tidak
bisa dipertahankan. Persaingan hari ini dan masa mendatang harus dipandang
sebagai persaingan dengan dinamika tinggi bukan suatu yang statis sehingga kita
perlu melalui hal tersebut dengan
beberapa pemikiran strategi.
Analisis
atau evaluasi
1. Faktor-
factor yang mempengaruhi perencanaan strategis untuk mencapai keunggulan
kompetitif dalam perusahaan :
1. Faktor Manajerial
Kompetensi dalam perencanaan strategi dapat menentukan derajat dimana
perusahaan menjadi terkait dengan perencanaan strategis. Proses
perencanaan strategis bergantung pada sumber-sumber manajerial tertentu. Faktor
personalitas manajerial yang berpengaruh pada perencanaan strategis dan keyakinan
terhadap adanya hubungan antara perencanaan – kinerja ( Hopkins and
Hopkins,1997).
Henry (1980) dalam (Hopkins and Hopkins,1997) menduga bahwa
keterlibatan manajemen dalam perencanaan strategi adalah karena pemahaman untuk
menyakinkan bahwa proses perencanaan strategi dilaksanakan secara
kompehensif, sangat sedikit atau tidak ada perhatian tergantung apakah
manajemen memiliki keahlian untuk menjalankan proses.
Eastlack & McDonald (1970) menemukan bahwa kinerja perusahaan akan
lebih baik pada perusahaan yang melibatkan proses perencanaan strategi.
Penemuan tersebut menunjukkan terdapat keyakinan pada para manajer bahwa
perencanaan strategis dapat memberikan kemanfaatan terhadap perusahaan yang
dipimpinnya ( Hopkins and Hopkins,1997).
2. Faktor Lingkungan
Faktor lingkungan
sangat berperan terhadap kondisi usaha, karena faktor lingkungan ini
sangat menentukan strategi yang akan dijalankan (Covin and Covin,1990; Miller
and Friesen,1982). Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa perumusan
strategi memedomani eksekutif dalam menetapkan kebijakan organisasi untuk
mencapai tujuan akhir serta cara yang akan digunakan untuk mencapai tujuan
akhir tersebut. Perumusan strategi yang efektif dan efisien adalah perumusan
yang memadukan perspektif yang berorientasi kedepan dengan lingkungan internal
dan lingkungan eksternal organisasi.
Lingkungan
eksternal diketahui mempunyai peranan besar dalam mempengaruhi pengambilan
keputusan manajerial, proses dan struktur organisasi (Keats & Hitt,1988),
maka lingkungan eksternal penting untuk selalu dipantau dan dianalisis.
Pengamatan lingkungan merupakan suatu proses penting dalam
manajemen yang strategis, sebab pengamatan adalah mata rantai yang pertama
dalam rantai tindakan dan persepsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk menyesuaikan
diri dengan lingkungannya (Hambrick, 1982 dalam Abdalla dan Sammy,1995).
Dalam beberapa literatur dikenal beragam dimensi lingkungan, pada
lingkungan eksternal dikonseptualisasikan sebagai konstuk yang bersifat multi
dimensi (Tan & Lischert,1994; Van Egeren dan O’Connor,1998 dalam tesis
Nomastuti Junita Dewi,2005) terdapat dimensi-dimensi lingkungan eksternal yang
masuk dalam literatur-literatur manajemen strategi dan teori organisasi terdiri
dari 3 dimensi yaitu : (a) Dukungan lingkungan (environmental munifence)
adalah sejauh mana sumber daya yang diberikan lingkungan dapat mendukung
pertumbuhan & stabilitas yang diperlukan oleh organisasi. (b) Dinamika
lingkungan (environmental dynamism) adalah tingkat perubahan yang tidak dapat
diprediksi dan sulit direncanakan sebelumnya dalam elemen-elemen lingkungan,
misal sektor pelanggan, pesaing, pemerintah dan teknologi. (c) Kompleksitas
lingkungan (environmental complexity) adalah heterogenitas dari rangkaian
aktivitas-aktivitas lingkungan. Penilaian lingkungan dianggap sebagai aktivitas
pendahuluan bagi formulasi tujuan-tujuan tertentu.Bagian dari aktifitas ini
mempunyai landasan dari literatur normatif pada formulasi strategi.
3.
Faktor Kultur Organisasi
Sebuah paper menyatakan bahwa sebuah kultur/budaya perusahaan dapat
menjadi alat praktis manajemen dan mampu mendukung perubahan proses
manajemen dalam memanaje perubahan strategi. Bagi sebagian orang
berpendapat bahwa budaya perusahaan sama antara satu dengan yang lain, tapi
perlu diketahui bahwa budaya perusahaan secara akademik dapat digunakan sebagai
jembatan antara analisis level mikro dan makro. Penghubung antara perilaku
organisasi pada level operasional dalam perusahaan dan manajemen stratejik.
Bagi para praktisi, budaya merupakan pilihan seseorang dalam memahami dunia
organisasi mereka dengan mempelajari pengalaman mereka sehari-hari dalam
organisasi dengan perubahan secara nyata dalam dunia bisnis (Wilkins,1993).
Budaya perusahaan mencakup mengenai nilai, aturan, kepercayaan didalamnya
yang membentuk perilaku, sikap yang menguntungkan (Schein,1992) sehingga budaya
perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan karir seseorang dan komitmen organisasi.
Karena ada persamaan mengenai tipologi dan dimensi dari budaya organisasi.
Menurut (Chen,2004) budaya perusahaan memberikan efek signifikan terhadap
tanggung jawab dan komitmen karyawan pada organisasi mereka. Sikap dan perilaku
langsung dari pimpinan akan mempengaruhi tanggung jawab dan komitmen karyawan
serta perilaku mereka dalam berinteraksi untuk menciptakan budaya
perusahaan.
Merujuk pada (Modway et.al,1979) komitmen organisasi terdiri dari tiga
faktor yaitu kepercayaan yang kuat dan penerimaan dalam tujuan dan nilai
perusahaan, kemauan yang keras dalam memperhatikan hasil tidak setengah-tengah
pada perusahaan, keinginan yang kuat dalam mengatur keanggotaan dalam
organisasi. Kepuasan kerja mempengaruhi dalam tugas khusus pada lingkungan
dimana karyawan bekerja (Modway,Porter & Steers,1982), kepuasan
dapat dilihat secara instrinsik, ekstrinsik dan kepuasan total
(Weiss,Dawis, England & Lofquist,1967). Harris dan Mossholder (1996)
menggarisbawahi bahwa budaya perusahaan merupakan dasar dari seluruh faktor
manajemen sumber daya manusia. Ini juga mempengaruhi perilaku yang merujuk pada
hasil yaitu, komitmen, motivasi, moral dan kepuasan.
Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan
tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih
baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu
dilakukan oleh perusahaan lain.
Bila kemudian perusahaan mampu menciptakan keunggulan melalui salah
satu dari ketiga strategi generik tersebut, maka akan didapatkan keunggulan
bersaing (Aaker,1989) Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, keunggulan
bersaing dipandang sebagai sesuatu yang dapat digunakan dalam atau sebagai
strategi perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dipahami dengan memandang
perusahaan sebagai keseluruhan, berasal dari banyak aktivitas yang berlainan yang
dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan
dan mendukung penjualan (Porter,1999). Sehingga keunggulan bersaing adalah
suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai upaya mengalahkan
pesaing.
Keunggulan bersaing juga dapat
diciptakan dengan cara :
Tahapan Model
I/O
1. Pelajari
lingkungan eksternal
2. Pilih industri
yang menarik
3. Formulasikan
strategi
4. Kembangkan dan
peroleh aset yang diperlukan
5. Implementasi
strategi
6. Gunakan kekuatan
perusahaan untuk mengimplementasikan strategi
7. Berusaha
mencapai kinerja di atas rata-rata industri
Tahapan Model Resource-Based
1. Mengidentifikasi
sumber daya perusahaan
2. Tentukan
kapabilitas perusahaan
3. Tentukan
bagaimana sumber daya dan kapabilitas perusahaan dapat menciptakan keunggulan
kompetitif
4. Lokasikan suatu
industri dengan peluang yang dapat dieksploitasi
5. Pilih strategi
terbaik untuk mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas dalam lingkungan
industri
6. Mengimplementasikan
strategi yang dipilih agar mengungguli pesaing dan memperoleh penghasilan di
atas rata-rata industri
Model Gerilya
1. Berbagai macam
gangguan yang signifikan dan tidak diperkirakan sebelumnya dapat menghambat
perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
2. Sebuah
organisasi yang berhasil harus pandai dalam menyesuaikan dengan setiap
perubahan yang terjadi
3. Perencanaan strategic berpengaruh
terhadap kinerja perusahaan dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing.
Tujuan dari strategi kompetitif
adalah pencapaian keunggulan bersaing yang berkelanjutan dengan meningkatkan
kinerja perusahaan. Keunggulan kompetitif dapat dicapai dari
mengimplementasikan penciptaan strategi niali tidak secara simultan namun
melalui kondisi pesaing yang potensial (Barney,McWilliam and Turk
1989;Barney,1991).
Keunggulan yang berkelanjutan
dicapai ketika keunggulan tersebut dapat bertahan dari erosi atau
perilaku pesaing.(Porter,1985:pp.20) dengan kata lain keterampilan dan
sumberdaya yang mendasari dari keunggulan kompetitif bisnis harus mampu
bertahan dari duplikasi perusahaan lain (Barney,1991). Menurut Barney,
terdapat 4 (empat) esensi persyaratan dari sumber daya dan keterampilan agar
dapat dikatakan sebagai sumberdaya dari keunggulan bersaing adalah : haruslah
bernilai, jarang atau unik dari perusahaan lainnya, bentuknya untuk dapat
dilakukan peniruan sangatlah sulit karena produk/jasa tersebut sempurna serta
tidak mudah untuk dapat digantikan dengan sumberdaya yang lainnya (Barney 1991;
Coyne,1985).
Berkaitan antara pengaruh kinerja
perusahaan terhadap keunggulan bersaing dapat tercapai ketika kemampuan
manajemen dan menggunakan kreasi dan mengimplentasikan strategi agar tahan pada
keunggulan yang banyak terjadi peniruan, mampu menciptakan faktor hambatan
dalam jangka waktu yang lama (Bharawaj, Varadarajan dan Fahy,1993; Grant,1995;
Mahoney dan Pandian,1992; Rumelt,1984).
KESIMPULAN
Keunggulan
bersaing akan tercipta bila kinerja perusahaan baik dimana kinerja perusahaan
ini dipengaruhi oleh perencanaan stratejik. Semakin baik perencanaan stratejik
suatu perusahaan akan meningkatkan kinerja perusahaan yang pada akhirnya dapat
menciptakan keunggulan bersaing. Sedangkan perencanaan stratejik dipengaruhi
oleh 3 faktor yaitu :
1.
Faktor Manajerial
Faktor manajerial
mempunyai tiga indikator yang signifikan dalam mempengaruhi perencanaan
stratejik yaitu: keahlian manajerial, keyakinan manajerial dan profesionalitas
staff. Ketiga indikator dari faktor manajerial bila diurutkan berdasarkan kuat
pengaruhnya adalah sebagai berikut keyakinan manajerial, keahlian manajerial
dan profesionalitas staff. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor manajerial
berpengaruh positif dan signifikan terhadap perencanaan stratejik.
2.
Faktor lingkungan
Faktor lingkungan
mempunyai tiga indikator yang signifikan dalam mempengaruhi perencanaan
stratejik yaitu : kompleksitas lingkungan (environmental complexity), perubahan
lingkungan (environmental dynamism) dan, dukungan lingkungan
(environmental munifence). Dari ketiga indikator dari faktor lingkungan bila
diurutkan berdasarkan kuat pengaruhnya adalah sebagai berikut kompleksitas
lingkungan, perubahan lingkungan dan dukungan lingkungan.
3.
Kultur Organisasi
Kultur organiasi
mempunyai tiga indikator yang signifikan dalam mempengaruhi perencanaan
stratejik yaitu : Keterlibatan, Konsistensi, dan komitmen organisasi. Dari
ketiga indikator dari faktor lingkungan bila diurutkan berdasarkan kuat
pengaruhnya adalah sebagai berikut konsistensi, keterlibatan dan komitmen
organisasi.
Suatu perusahaan
dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai
sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari
perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh
perusahaan lain. Keunggulan bersaing dapat diciptakan dengan cara :
ü Tahapan Model I/O
ü Tahapan Model Resource-Based
ü Model Gerilya
Tidak ada komentar:
Posting Komentar